Spodnji graf nima skoraj nobene povezave z dejanskimi podatki. Graf ima samo štiri resnične podatke: dva na začetku, dva na koncu. Resnični so začetki podjetij. Laško ga toči že od leta 1825, Heineken pa od leta 1864. In potem sta resnična še dva podatka na koncu grafa: Laško ima leta 2020 cca. 160 miljonov € prometa (in je del Heinekena), Haineken pa ima letni promet skoraj 29 miljard €. Kar je skoraj trikrat več kot proračun Slovenije.
Človek, predvsem gospodarstvenik, se vpraša, kako je mogoče, da je Laško imelo 39 let prednosti pri razvoju, potem pa to prednost kompletno zafuralo in našlo rešitev v “strategu” Heinekenu. Kaj se razlikuje v tistem notranjem motorju, energiji, kulturi, vrednotah, algoritmu, načinu dela, ki je v razvoju obeh podjetij pripeljalo do takšnih razlik?
Včasih sem še verjel v moč okoliščin (socialnih, gospodarskih, družbenih itd.), ki imajo odločilni vpliv na razvoj podjetja. Danes tega ne verjamem več. Danes verjamem samo še v agilnost posameznikov, skupin, ki jim uspe v podjetju ustvariti zmagovalno kulturo.
Pa poglejmo, kaj pravijo pametnejši od nas. Ekonomist Peter Drucker je avtor znamenite izjave: “Kultura poje strategijo za zajtrk”. Podjetje ima lahko briljantno strategijo, a če je zaposleni ne izvajajajo, je brez pomena. Podjetje, ki deluje kot ekipa, na trgu dosega boljše rezultate. Ustvariti iz podjetja utečeno ekipo je vse prej kot enostavno. Košarkarski trenerji morajo na igrišču narediti ekipo iz 5 ljudi, pa že to ni enostavno. Podjetja imajo več sto ljudi, zato je kultura, ki povezuje te ljudi v ekipo, še toliko bolj kompleksna.
Zanimive so ugotovitve avtorjev Johna Kotterja in Jamesa Hesketta (Kotter, Heskett 1992), ki primerjata srednjeročne podatke o vrednosti agilnih in neagilnih podjetij. Podatki v spodnji tabeli kažejo, da so dobički, rast delnice in vrednosti podjetja z agilno kulturu neprimerno boljše od podjetij, ki take kulture ne znajo narediti. Avtorji knjige “V iskanju odličnosti” so na koncu obsežnega raziskovanja naredili povzetek, ki se glasi priblžno tako: ni odločilna tehnika, niti tehnologija, niti znanje, niti izjemni ljudje, niti kapital, niti dediščina preteklih generacij. Odločilna je kultura, ki vlada v podjetju. Kultura prilagodljivosti, kultura inovacij, kultura komuniciranja s trgom, ki izjemnim podjetjem daje sposobnost reagiranja na kakršnekoli spremembe na trgu. Nokia je nekoč proizvajala gumijaste škornje, a so se preusmerili na mobilne telefone in za nekaj časa postali tržni lider. Tržni lider ne postaneš z obvladovanjem ene tehnologije. Tržni lider postaneš s sposobnostjo obvladovanja katerekoli tehnologije, ki jo rabi trg. In kako to doseči?
Nekoč je bil moj kuharski domet približno takšen: jajca na oko, makaroni, juhe iz vrečke in morda še kakšna nekuhana malenkost. Potem sem se nekega dne odločil, da bom poizkusil narediti Creme brulee. Danes ne rabimo “tete, ki pozna recept” ali babice ali kakšnega drugega bližnjega. Internet zadostuje. Prvi poizkus je bil še kar dober, potem nekaj ponesrečenih (npr. namesto vanilijevega sladkorja sem pomotoma uporabil pecilni prašek), dokler nisem kvalitete stabiliziral na zelo dobri ravni. Potem sem na Youtubu odkril Gordona Ramsya, naredil nekaj jedi s pomočjo njegovih nasvetov. Rezultat je bil nepričakovan, skoraj fascinanten. Gostje so zdaj praviloma navdušeni nad mojimi jedmi. Skrivnosti ni: sledim receptom in po potrebi jedi sčasoma prilagodim svojemu okusu in okusu mojih uporabnikov.
Podobno je s podjetji: vsako podjetje lahko postane izjemno v svoji dejavnosti. Vitkost je poleg stabilne niše in dobrega poslovnega modela tisti element, ki podjetje izstreli pred konkurenco in mu omogoči dostop do bistveno večjega segmenta kupcev na trgu. Recepti so znani, vitka proizvodnja je rezultat, ki ga podjetje dobi z dosledno uporabo Kaizen metodologije. Kaizen metodologijo uporablja in promovira Toyota.
Zdaj pa prihaja nočna mora: kulture se ne da spreminjat s spreminjanjem kulture. To je seveda strašna novica za razne motivatorje, ad hoc moralne pridigarje in podobne elemente. Učinki nikoli ne trajajo več kot štirinajst dni. Kaj potem sploh lahko naredimo za izbojšanje kulture v podjetju? Kako naj uprava na križišču “desno Laško – levo Heineken” zavije na cesto za Heineken?
Ena od možnosti je odločitev, da podjetje postane vitko s pomočjo Kaizen in Lean metodologije. A to ni enostavno, kar je pokazal že primer tovarne Nummi v ZDA. Nummi je bilo skupno podjetje Toyote in General Motorsa. General Motors je rabil več kot deset let, da je prekopiral nekatere elemente vitke proizvodnje. In to kljub temu, da je imel v vodilni strukturi enako zastopanost kot Toyota, delavci pa so bili Američani. A o tem drugič.
Za našo zgodbo o Pivovarni Laško in Heinekenu je pomembno ugotoviti, kako je Pivovarna Laško zamudila priložnost, da ostane samostojna – predvsem pa konkurenčna. Z današnje perspektive lahko ugotovimo, da so bili premalo vitki, premalo konkurenčni. A to so zdaj pretekli časi. Nauk za podjetja, ki lahko znanje vitke proizvodnje in Kazen metodologije uporabijo za drugačne zgodbe, je naslednji: na križišču zavijte za vitko proizvodnjo. Metodologija je dosegljiva, potrebujete samo pogum in ambicije.
Imate zdaj na koncu članka občutek, da so vaše ambicije premajhne? Ne dovolj izražene? Super! To je bil namen tega zapisa.
Martin Fišer, mba
svetovalec za vitko proizvodnjo
————————————————-
Literatura:
Kotter, Heskett 1992: John Kotter, James Heskett, Corporate Culture and Performance. New York: Free Press, 1992.