#001 Minute za produktivnost: Razložena Vitka proizvodnja
Heineken in Pivovarna Laško: Zakaj se splača Kaizen in Vitka proizvodnja?
Pomen Vitke proizvodnje pri razvoju podjetja
Spodnji graf nima skoraj nobene povezave z dejanskimi podatki. Graf ima samo štiri resnične podatke: dva na začetku, dva na koncu. Resnični so začetki podjetij. Laško ga toči že od leta 1825, Heineken pa od leta 1864. In potem sta resnična še dva podatka na koncu grafa: Laško ima leta 2020 cca. 160 miljonov € prometa (in je del Heinekena), Haineken pa ima letni promet skoraj 29 miljard €. Kar je skoraj trikrat več kot proračun Slovenije.
Človek, predvsem gospodarstvenik, se vpraša, kako je mogoče, da je Laško imelo 39 let prednosti pri razvoju, potem pa to prednost kompletno zafuralo in našlo rešitev v “strategu” Heinekenu. Kaj se razlikuje v tistem notranjem motorju, energiji, kulturi, vrednotah, algoritmu, načinu dela, ki je v razvoju obeh podjetij pripeljalo do takšnih razlik?
Včasih sem še verjel v moč okoliščin (socialnih, gospodarskih, družbenih itd.), ki imajo odločilni vpliv na razvoj podjetja. Danes tega ne verjamem več. Danes verjamem samo še v agilnost posameznikov, skupin, ki jim uspe v podjetju ustvariti zmagovalno kulturo.
Pa poglejmo, kaj pravijo pametnejši od nas. Ekonomist Peter Drucker je avtor znamenite izjave: “Kultura poje strategijo za zajtrk”. Podjetje ima lahko briljantno strategijo, a če je zaposleni ne izvajajajo, je brez pomena. Podjetje, ki deluje kot ekipa, na trgu dosega boljše rezultate. Ustvariti iz podjetja utečeno ekipo je vse prej kot enostavno. Košarkarski trenerji morajo na igrišču narediti ekipo iz 5 ljudi, pa že to ni enostavno. Podjetja imajo več sto ljudi, zato je kultura, ki povezuje te ljudi v ekipo, še toliko bolj kompleksna.
Zanimive so ugotovitve avtorjev Johna Kotterja in Jamesa Hesketta (Kotter, Heskett 1992), ki primerjata srednjeročne podatke o vrednosti agilnih in neagilnih podjetij. Podatki v spodnji tabeli kažejo, da so dobički, rast delnice in vrednosti podjetja z agilno kulturu neprimerno boljše od podjetij, ki take kulture ne znajo narediti. Avtorji knjige “V iskanju odličnosti” so na koncu obsežnega raziskovanja naredili povzetek, ki se glasi priblžno tako: ni odločilna tehnika, niti tehnologija, niti znanje, niti izjemni ljudje, niti kapital, niti dediščina preteklih generacij. Odločilna je kultura, ki vlada v podjetju. Kultura prilagodljivosti, kultura inovacij, kultura komuniciranja s trgom, ki izjemnim podjetjem daje sposobnost reagiranja na kakršnekoli spremembe na trgu. Nokia je nekoč proizvajala gumijaste škornje, a so se preusmerili na mobilne telefone in za nekaj časa postali tržni lider. Tržni lider ne postaneš z obvladovanjem ene tehnologije. Tržni lider postaneš s sposobnostjo obvladovanja katerekoli tehnologije, ki jo rabi trg. In kako to doseči?
Nekoč je bil moj kuharski domet približno takšen: jajca na oko, makaroni, juhe iz vrečke in morda še kakšna nekuhana malenkost. Potem sem se nekega dne odločil, da bom poizkusil narediti Creme brulee. Danes ne rabimo “tete, ki pozna recept” ali babice ali kakšnega drugega bližnjega. Internet zadostuje. Prvi poizkus je bil še kar dober, potem nekaj ponesrečenih (npr. namesto vanilijevega sladkorja sem pomotoma uporabil pecilni prašek), dokler nisem kvalitete stabiliziral na zelo dobri ravni. Potem sem na Youtubu odkril Gordona Ramsya, naredil nekaj jedi s pomočjo njegovih nasvetov. Rezultat je bil nepričakovan, skoraj fascinanten. Gostje so zdaj praviloma navdušeni nad mojimi jedmi. Skrivnosti ni: sledim receptom in po potrebi jedi sčasoma prilagodim svojemu okusu in okusu mojih uporabnikov.
Podobno je s podjetji: vsako podjetje lahko postane izjemno v svoji dejavnosti. Vitkost je poleg stabilne niše in dobrega poslovnega modela tisti element, ki podjetje izstreli pred konkurenco in mu omogoči dostop do bistveno večjega segmenta kupcev na trgu. Recepti so znani, vitka proizvodnja je rezultat, ki ga podjetje dobi z dosledno uporabo Kaizen metodologije. Kaizen metodologijo uporablja in promovira Toyota.
Zdaj pa prihaja nočna mora: kulture se ne da spreminjat s spreminjanjem kulture. To je seveda strašna novica za razne motivatorje, ad hoc moralne pridigarje in podobne elemente. Učinki nikoli ne trajajo več kot štirinajst dni. Kaj potem sploh lahko naredimo za izbojšanje kulture v podjetju? Kako naj uprava na križišču “desno Laško – levo Heineken” zavije na cesto za Heineken?
Ena od možnosti je odločitev, da podjetje postane vitko s pomočjo Kaizen in Lean metodologije. A to ni enostavno, kar je pokazal že primer tovarne Nummi v ZDA. Nummi je bilo skupno podjetje Toyote in General Motorsa. General Motors je rabil več kot deset let, da je prekopiral nekatere elemente vitke proizvodnje. In to kljub temu, da je imel v vodilni strukturi enako zastopanost kot Toyota, delavci pa so bili Američani. A o tem drugič.
Za našo zgodbo o Pivovarni Laško in Heinekenu je pomembno ugotoviti, kako je Pivovarna Laško zamudila priložnost, da ostane samostojna – predvsem pa konkurenčna. Z današnje perspektive lahko ugotovimo, da so bili premalo vitki, premalo konkurenčni. A to so zdaj pretekli časi. Nauk za podjetja, ki lahko znanje vitke proizvodnje in Kazen metodologije uporabijo za drugačne zgodbe, je naslednji: na križišču zavijte za vitko proizvodnjo. Metodologija je dosegljiva, potrebujete samo pogum in ambicije.
Imate zdaj na koncu članka občutek, da so vaše ambicije premajhne? Ne dovolj izražene? Super! To je bil namen tega zapisa.
Martin Fišer, mba
svetovalec za vitko proizvodnjo
————————————————-
Literatura:
Kotter, Heskett 1992: John Kotter, James Heskett, Corporate Culture and Performance. New York: Free Press, 1992.
Vitka proizvodnja vs. windsurfing, razmišljanje o vrednosti časa
Kaj imata skupnega vitka proizvodnja in windsurfing, vitka proizvodnja vs. windsurfing?1 Na prvi pogled ničesar. A nekdo, ki pozna oboje, lahko vidi nekatere podobnosti v načinu delovanja enega in drugega. Najprej windsurfanje: je zapleten šport, saj mora windsurfer najprej osvojiti osnovno ravnotežje in na tem graditi vse ostale elemente. Skratka, ravnotežje in nadaljevanje ravnotežja je osnova windsurfanja.
Windsurferja v nadaljevanju čakajo razni mejniki, ki si sledijo nekako tako: spoznavanje upravljanja surfa (kako zaviti levo ali desno, oziroma z vetrom ali v veter), potem sledi surfanje v lahkem vetru. S povečevanjem sposobnosti surfanja v močnejšem vetru se takoj pojavi potreba po trapezu (pas s kljuko, ki windsurferju omogoči, da se preko vrvic pripne na lok). Obvladovanje tega elementa pomaga windsurferju držati jadro s telesom (pravzaprav s protiutežjo telesa) in zato lahko surfa ob močnejših vetrovih. In tako pridemo do glisiranja. Ko windsurfer do neke mere obvladuje surf in pripenjanje s trapezom, mu prej ali slej uspe glisiranje. To se zgodi nekako tako: windsurfer se najprej muči, surf orje po vodi, vse je težko, potem se pa v nekem trenutku v jadro ujame dovolj močan veter, windsurfer prenese silo vetra preko nog na surf in … surf zglisira. Naenkrat vse skupaj ni več težko, surf deluje kot bi izgubil težo in nenadoma pridobi hitrost. Namesto oranja začutimo izjemno spolzkost podlage, hitrost postane zastrašujoča (v prestrašenih mislih začetnika) in glavna misel postane »kako se bom izvlekel iz tega?«. V tem trenutku windsurfer še ne obvladuje vseh elementov in se takšno glisiranje ponavadi končajo s padcem ali pa hitro prekinitvijo glisiranja. Toda občutek ostane in vsak windsurfer komaj čaka, da bo spet glisiral. V tem trenutku je windsurfer nekako na 1/3 poti do obvladovanja windsurfanja na stabilni osnovni ravni.
Glisiranju sledijo še drugi mejniki: obrat v veter, štart z obale (beachstart), noge v zanke (ta element stabilizira pozicijo med glisiranjem in je izjemnega pomena), suvereno glisiranje, vodni štart (waterstart) in na koncu obrat z vetrom (jibe). Ko windsurfer suvereno obvladuje te elemente, se zgodi naslednje: začne uživati v vožnji in privarčuje energijo, ki jo je pred tem usmerjal v ravnotežje, padce, dvige itd.. Namesto 2 uri garanja in padanja se začnejo 4 ali 5 urna uživanja na vodi. Windsurfer med glisiranjem počiva v čudovitem ravnotežju, nekaj kratkega napora je potrebno pri zavojih, potem pa spet počivanje med glisiranjem … in tako cel dan.
Podobno je z vitko proizvodnjo: podjetja brez vitke proizvodnje izgubljajo ogromno energije v neoptimiziranih procesih, veliko je gašenja problemov na raznih nivojih, stalno je nekaj narobe. Podjetje ni dovolj konkurenčno in na trgu ne zasluži dovolj, da bi lahko investiralo v ljudi, izobraževanja, napredne tehnologije … in začaran krog je tukaj. Kako torej podjetje spraviti v stanje glisiranja? Z windsurfanjem je lahko, saj sodeluje samo en človek (še to se včasih zdi zapleteno do skrajnosti!!), v podjetjih pa sodeluje več sto ali tisoč ljudi. Kako naj se podjetje loti tega podviga?
Dokazov učinkovitosti vitke proizvodnje je veliko. Da podjetje deluje po principih vitke proizvodnje spoznamo šele, ko spoznamo njihov način dela. Nekatera podjetja delujejo po principih vitke proizvodnje, čeprav tega ne razglašajo. Toyota, na primer, naravnost promovira vitko proizvodnjo. Prenaša jo na svoje dobavitelje in skuša na ta način doseči konkurenčnost celega grozda.
Podjetje, kjer sem v letih 2015-2017 uvajal vitko proizvodnjo z metodologijo Kaizen, je doseglo izjemno preobrazbo. Najprej se je začela spreminjati notranja metodologija spremljanja rezultatov, potem način vodenja pretoka materialov skozi proizvodnjo, na koncu so prišli tudi finančni rezultati.
Prikaz obdobja uvajanja vitke proizvodnje s Kaizen metodologijo in rezultati
Tako kot v windsurfingu tudi v podjetjih spremembe rabijo čas. A ko podjetje uredi dovolj elementov vitke proizvodnje in poveča konkurenčnost v primerjavi s konkurenco, se začneta povečevati obseg dela (več posla) in profitabilnost (boljši izkoristek sredstev). Začne se glisiranje, začne se flow. Dnevni posel postane lažji, ne zatika se povsod, podjetje preide iz reaktivnega načina v proaktivni način delovanja, iz tržnega sledilca v tržnega igralca.
Na koncu še nauk zgodbe. Če se želite naučiti windsurfanja, nikar tega ne počnite sami. Najamite strokovnjake, da vas naučijo. Ne izgubljajte časa in energije za napačne pristope, napačno opremo, napačne kraje … Moja izkušnja je, da sem z ekipo Windsurfer.si v 2 letih naredil 10 krat večji napredek kot sam prej v 20 letih.2
Podobno je z vitko proizvodnjo. Zelo enostavno: ne lotevajte se je sami. Vaš čas je preveč dragocen.
————————-
Opombe:
1. Izraza “Kaizen” in “Vitka proizvodnja” označujeta podoben koncept, in sicer managersko metodologijo vodenja proizvodnje in poslovanja, s katero želimo z minimalnimi zalogami in sredstvi s povečanim obratom zalog narediti čim boljše rezultate. Metodologija uporablja koncepte Just in Time, stalne izboljšave, vizualni management in aktiviranje vseh zaposlenih pri doseganju skupnega cilja. S to metodologijo želi podjetje pridobiti konkurenčno prednost pred ostalimi podjetji. Ta proces na Japonskem imenujejo “Kaizen” (Dobra sprememba), na zahodu pa “Vitka proizvodnja”.↩
2. Naslovna fotografija: Bogo Romih, Karpatos 2018.↩
Spoštovanje in zaupanje, odličen članek o kulturi, ki v podjetju premika meje
Spoštovanje in zaupanje, odločilna komponenta uspeha. Zelo dober članek o tem temeljnem elementu razvoja podjetja.
http://liderpress.hr/poslovna-znanja/postovanje-i-povjerenje—vjerovali-ili-ne-to-je-kljuc-uspjeha/
Vsak gib je strošek, Dnevnik, 7. 3. 2015
Kako vodilne družbe v Sloveniji gledajo na organizacijo dela? V tem prispevku avtor razkriva cilje in principe organizacije in logistike v dveh vodilnih slovenskih podjetjih, Gorenju in Revozu.
https://www.dnevnik.si/